Concentrar esforços em direção a um objetivo único é a forma mais eficiente de gerar resultados nas empresas

Rodrigo Rocha

Quando se houve explicações médicas sobre os efeitos do mau funcionamento de algum órgão ou função física geralmente elas incluem a descrição de uma reação em cadeia. Quem lida com a vida humana sabe que, quando algum problema se instala, a tendência é que outras funções se compliquem e a situação se agrave seriamente – podendo até ser fatal. Felizmente o contrário é verdadeiro: quando todos os órgãos realizam sua função, o todo é mais forte. E esse ciclo de causa e consequência também é a razão do sucesso dos esportistas de alto rendimento. O treino constante faz com que músculos, tendões, respiração, circulação e reflexos se combinem para que o seu desempenho alcance a excelência. A fisiologia humana é um dos exemplos mais claros da força dos círculos virtuosos ou viciosos e dos efeitos que eles podem gerar no desempenho dos indivíduos e tudo isso ocorre porque o corpo humano funciona em sinergia.

Sinergia é uma palavra que vem do grego e que significa colocar todas as energias na mesma direção, cooperar e unir forças de forma a fazer com que o resultado seja maior do que a simples soma das partes. Assim, quando existe sinergia, 1 + 1 = 3 ou 5 ou 7 ou 10. É exatamente essa a “conta” que explica o sucesso dos atletas olímpicos. Como todas as energias do atleta estão voltadas para fortalecer seu sistema, otimizar os músculos e movimentos que importam no seu esporte,  a soma de elementos comuns como alimentação, treino, descanso e foco mental trazem resultados muito acima da média. O sucesso que vemos nas quadras, ginásios e piscinas começa em nível celular, nas mitocôndrias treinadas para gerar energia em nível máximo.

Na verdade, a sinergia é fundamental para o sucesso de todo e qualquer sistema. Na natureza, o equilíbrio ecológico é resultado de sinergia. Claro que cada ser coloca sua energia para sua própria sobrevivência. Isso obviamente implica que alguns vão morrer para servir de alimento a outros, mas essa troca de energia faz parte do ciclo da vida. Mude alguma coisa e o desequilíbrio acontece. Espécies que ficam sem seus predadores naturais acabam sofrendo com a superpopulação e acabam morrendo de fome. É a complexidade do sistema e a energia que cada um coloca no seu papel que garante a sobrevivência das espécies de cada bioma.

Com os humanos, é a mesma coisa: sociedades que funcionam de forma sinérgica, com todos os setores voltados a um mesmo objetivo, tendem a prosperar mais rápido do que as que vivem em conflito. Basta comparar a qualidade de vida dos países escandinavos com a dos países assolados por guerras civis no Oriente Médio ou na África.

No caso dos nórdicos, que são exemplo de funcionamento social sinérgico, vale observar que as suas empresas utilizam metodologias inspiradas na filosofia socialista que resultam no crescimento de todos os seus produtos de forma integrada. Em países como Suécia, Noruega e Dinamarca a consciência da importância de cada parte para o bom funcionamento do todo é algo profundamente enraizado na Cultura e que vem sendo reforçado pelos bons resultados das empresas e da administração pública. Tudo isso resulta em um excelente nível de vida para a população, a despeito dos desafios gerados pelo clima e pelo território pequeno. Há gerações os nórdicos nos mostram que a sinergia faz a mágica de trazer resultados bem maiores do que a simples soma dos elementos indicaria. Lá, 1 + 1 sempre resultará em um número maior do que 2.

Diante de evidencias que vão da macrogeopolítica ao nível celular, parece até redundante falar sobre a importância da sinergia no mundo corporativo. Afinal, em tese, as empresas sempre direcionam toda a sua energia na mesma direção: realizar a visão da empresa, cumprir sua missão e fazer tudo isso de forma alinhada com seus valores.

Infelizmente nem sempre a teoria se traduz em prática. Na vida real, comunicar o valor da sinergia aos profissionais nem é tão difícil porque, afinal, todas as evidências apontam para a sua importância. O maior problema do gestor é fazer com que eles efetivamente adotem uma atitude sinérgica proativa.

O fato é que existem barreiras que podem impedir que as equipes e empresas atuem em verdadeira sinergia. As principais são: histórica, organizacional, cultural e comportamental.

História 

A primeira barreira é a histórica e tem origem na Revolução Industrial. No período entre 1760 e 1840, foram desenvolvidos processos de produção em série de diversos bens e, tanto para melhor aproveitar as máquinas quanto visando aumentar a produtividade dos trabalhadores, o processo produtivo foi fracionado. Cada departamento só fazia uma parte do produto, algo que representava uma dinâmica bem diferente do que se vivia até então.

Tradicionalmente os artesãos cuidavam de todas as partes do produto. Graças a isso, tinham uma visão completa das coisas. Os sapateiros cuidavam para que a densidade da sola fosse tal que tornaria a costura do cabedal mais fácil. Os alfaiates já cortavam um tecido tendo em mente os acabamentos que fariam. Os padeiros desenvolviam seus próprios fermentos e usavam sua experiência para fazer a quantidade certa de pão que venderiam. Essa visão de conjunto era também passada para seus aprendizes. Por isso, mesmo em oficinas grandes, todos trabalhavam de forma sinérgica e as evoluções e inovações no processo produtivo aconteciam de forma orgânica – foi assim que surgiram novas receitas, novos modelos, produtos melhores. Afinal, todos tinham o mesmo interesse: fazer um bom trabalho para atender o cliente, de forma eficiente para oficina, que acabasse ficando famoso na região e trouxesse sempre mais trabalho. Em outras palavras, aplicando os 4Es de elegância, eficiência, eloquência e êxito.

Quando as máquinas entraram em cena, a inovação orgânica se tornou um problema. Afinal, os equipamentos só faziam as coisas de uma mesma forma e alterar o processo não era visto como inovação e sim como subversão. Foi assim que os funcionários pararam de se sentir coresponsáveis pela evolução da empresa. Foi assim que surgiu a mentalidade do “esse não é o meu serviço”, do “faço a minha parte e pronto” e do “não sou pago para isso”.

O efeito prático dessa atitude foi que todo o foco das empresas ficou concentrado no E de eficiência. Mesmo nos casos em que os 4 Es eram observados, eles ficavam ilhados nos departamentos, muitas vezes separadamente. A Elegância ficava a cargo da equipe de pesquisa e desenvolvimento, a Eficiência com o administrativo, a Eloquência com o Marketing e o Êxito com o financeiro. No geral, envolvimento dos colaboradores era mínimo com a totalidade do processo. A maioria das pessoas nas empresas não pensava em inovação (elegância), não dava a mínima bola para ganhos de eficiência, não estava nem aí para a imagem dos produtos (eloquência) e tudo isso porque não participava diretamente dos resultados (êxito).

Mais de 250 anos se passaram e a estratégia de compartimentar os processos produtivos e de dividir as empresas em departamentos continua sendo amplamente adotada por empresas de todos os setores. Tudo indica, portanto, que é uma boa ideia.

Entretanto, o que não podemos deixar de ver é que muita coisa mudou nesse último quarto de milênio e que as pessoas querem produzir de outra forma, querem se sentir protagonistas no seu ambiente de trabalho e desejam participar ativamente dos processos de inovação.

A boa notícia é que as empresas também já não querem mais ter nos seus quadros gente amorfa e sem emoção. O ambiente corporativo valoriza cada vez mais as pessoas proativas com sede de inovação e fome de participação de mercado.

O problema é que essa nova visão não favorece automaticamente a sinergia entre profissionais e departamentos, e isso acontece por causa de uma outra barreira, que abordo a seguir.

Organização

Como mencionamos antes, a partir da Revolução Industrial, os profissionais desenvolveram uma visão bastante individualista do seu papel dentro das empresas. A mentalidade do “faça o seu que eu faço o meu” se entranhou de forma tão profunda no mundo do trabalho, que fica difícil descobrir se foi o individualismo dos funcionários que inspirou um sistema de recompensas de carreira ultra individualista ou se foram as recompensas individualizadas que solaparam o valor do todo nas empresas.

A maioria das empresas criou sistemas de remuneração e planos de carreira baseados em meritocracia – o que é ótimo. O problema é que na maior parte dos casos, as organizações premiam o desempenho de forma individual e deixam de celebrar ou mesmo considerar a habilidade dos profissionais em promoverem as ações sinérgicas. Ou seja, se um executivo de uma área colaborou com outro setor e isso gerou lucro, ele geralmente não é reconhecido ou recompensado por essa sua habilidade de atuar em sinergia.

A questão é organizacional. Os métodos de recompensa mais comuns, como as comissões, reforçam as ações individualizadas. Isso faz com que, por exemplo, na maioria dos departamentos comerciais, os profissionais de vendas são do tipo “one man show”. Eles seguem o estilo de James Bond, o Agente 007, que faz parte de uma grande organização, mas que sempre atua sozinho em suas missões. Suas recompensas e seu prestígio é sempre individual.

Além disso, existe outra dificuldade: a maioria das empresas nos dias de hoje está dividida de uma forma matricial e por unidade de negócios. Isso gera ilhas dentro da empresa. Acredito na importância do foco para o crescimento de cada unidade de negócios, mas isso pode prejudicar a sinergia e a sincronia das partes com o todo, o que certamente provoca efeitos negativos nos resultados financeiros porque prejudica as oportunidades de cross-promotion e de vendas casadas.

A questão é que nos últimos 20 anos a lista de desafios mudou. A moderna tecnologia que traz facilidade para o consumidor gerou maior complexidade nos processos internos das empresas que exigem equipes multidisciplinares trabalhando em sinergia para superar os desafios de um cenário que muda rapidamente. As missões de hoje em dia exigem os X-Men, heróis com especialidades diferentes que trabalham em conjunto para gerar resultados significativos. O ganho individual depende do sucesso do grupo. A consciência disso muda tudo.

Empresas que valorizam as ações sinérgicas tendem a criar sistemas de distribuição de lucros por resultados, o que motiva as equipes a agirem de forma integrada e evita que alguns profissionais ou setores tenham a impressão de que vão acabar sem ter o devido reconhecimento.

Motivar os profissionais unicamente por comissões individuais é uma prática que ativa partes da alma humana que reforçam o egoísmo e reduzem o impulso de colaborar, o que nos leva a outra barreira que atravanca a sinergia.

 

Cultura

A cultura ocidental reforça o individualismo. Mas, infelizmente, do jeito errado. Nos leva mais para o egoísmo do que para o desenvolvimento de talentos individuais. Infelizmente essa é uma distorção típica do capitalismo pós-revolução industrial. Como a maior parte das organizações da nossa sociedade distribui prêmios de forma individual, as pessoas perdem a noção da importância da colaboração. Isso acontece nas escolas, no esporte, na universidade e, de forma ainda mais exacerbada, nas empresas.

Existe uma valorização da ultra-competitividade subliminar nas vidas das pessoas, que é servida todas as manhãs na tigela de cereais para as crianças, que está em cada click dos adolescentes e que permeia todas as relações dos adultos. A busca por modelos inatingíveis de sucesso, beleza e fama só reforça o individualismo. Desde a primeira infância as pessoas são incentivadas a brilharem sozinhas. Só mais recentemente, coisa de 30 anos para cá, algumas linhas pedagógicas estão buscando a valorização do talento individual a partir da sua capacidade de integração ao seu grupo.

Até muito recentemente as pessoas eram educadas para “cuidar do seu”, “fazer sua parte” e “não se meter no que não era chamado”. Inclusive, qualquer intromissão na vida ou nas atividades dos outros, mesmo que com a melhor das intenções, ainda é considerado pouco educado por várias culturas. No mundo ocidental, o coletivo geralmente é uma fonte de aborrecimento. Essa visão individualista disseminada na nossa cultura gera desdobramentos no âmbito pessoal, que veremos a seguir.

Comportamento 

Como as pessoas não são educadas para colaborar, elas desenvolvem atitudes mentais e comportamentos que impedem a sinergia.

Como sinergia é colocar todas as energias na mesma direção, qualquer comportamento ou sentimento que atrapalhe isso, é uma ameaça. É como se essas energias negativas contaminassem o processo.

No mundo corporativo, os comportamentos mais comuns são: desconfiança, ultracompetitividade, preguiça e inveja.

Quem desconfia do colega da mesma equipe ou da turma de outro departamento envolvido no mesmo projeto, vai adotar uma atitude que impedirá o fluxo da sinergia.

Quem é ultracompetitivo e acha que tem que vencer sempre, em todos os argumentos e situações, simplesmente não tem inteligência emocional suficiente para trabalhar de forma sinérgica. Na sinergia, quem ganha é o projeto coletivo e não indivíduo.

O egoísta é aquele que acha que tem que brilhar sozinho e conquistar as recompensas para si mesmo. Por isso, ele não colabora. Ele não divide conhecimento nem desconhecimento, ele não aponta oportunidades e nem avisa sobre ameaças. Muitas vezes ele dá como desculpa não ter tempo para ajudar, em outras, nem disfarça que não tem boa vontade. Gente assim, não tem a menor vocação para trabalhar em sinergia.

E tem o invejoso. Esse é aquele que não quer ver ninguém bem, ninguém feliz ou reconhecido. Então, ele sabota os processos sinérgicos para que os louros não sejam divididos. Ele simplesmente não quer ver a felicidade “dos caras do outro departamento” ou se ressente do fato de que, porque ele colaborou com um projeto, outras pessoas vão ganhar comissão ou um bônus. É aquele que está sempre atento para não “colocar azeitona na empada” dos outros.

É chato ter que admitir, mas o fato é que a alma humana é cheia de buracos negros e isso torna a tarefa de gerir pessoas é um desafio que não pode ser superado sem que enfrentemos esses problemas de frente.

Acho importante deixar claro que a competitividade interna é bem vinda, traz energia para a equipe, faz bem para a produtividade. Mas isso só acontece em um ambiente de competição saudável. E isso vai além de simplesmente ter boas intenções, empresas sábias conseguem transmitir para os colaboradores de todos os níveis e setores que a soma dos esforços de diferentes unidades de negócios é sempre maior do que seus respectivos desempenhos isoladamente.

Assim, para atuar no sentido de superar as barreiras históricas, organizacionais, culturais e comportamentais que impedem que a sinergia ocorra é preciso dar poderes nas empresas a um profissional diretamente ligado ao CEO que tenha condição de eliminar problemas e promover a sinergia. Podemos chamá-lo de Chief Sinergy Officer (CSO) e sua atuação é semelhante à de um maestro e sua missão é conseguir integrar as diferentes áreas da empresa em busca de ações sinérgicas.

Quando assumiu a Walt Disney Co. nos anos 1980, Michael Eisner tomou para si a tarefa de fazer com que empresa crescesse de forma consistente e o caminho mais curto que ele encontrou para isso foi criar sinergias entre as áreas. Mas para que sua visão se tornasse realidade ele, pessoalmente, arregaçou as mangas e atuou como um CSO. Ao identificar oportunidades de fazer com que diferentes áreas trabalhassem juntas, ele promovia a integração. Eisner percebeu que não só as atrações baseadas em filmes enchiam os parques, como os filmes que tinham cenas que traziam tantas emoções quanto as montanhas russas também atraiam multidões. Não demorou para que os roteiristas fossem incentivados a criarem cenas que poderiam virar atrações. As oportunidades de sinergia eram aproveitadas de forma integral: filmes, trilhas sonoras, home vídeo, atrações nos parques, fantasias e brinquedos nas lojas da Disney – tudo coordenado para otimizar cada investimento. Se hoje as pessoas fazem fila para viver emoções “de cinema” em atrações como Piratas do Caribe, na DisneyWorld, elas devem agradecer à visão deste executivo lendário.

As estratégias de Eisner combinadas à sua proatividade lendária, fizeram com que esse CEO possa ser considerado um modelo de atuação para o que chamo de CSO.

Os 4 “S” do Chief Sinergy Officer 

O responsável pelo fomento e proteção da sinergia em uma empresa, que estamos chamando de CSO, tem como missão atingir 4 “S”s: superação, sabedoria, socialização e sinergia.

Quando falo em Superação, me refiro à necessidade de superar as principais barreiras de que falei acima. Para isso, o CSO precisa desenvolver estratégias, táticas e ferramentas que ajudem a criar um clima de cooperação saudável entre as equipes e que faça que o fluxo de ações sinérgicas se estabeleça.

Talvez isso implique na mudança das formas de remuneração, em alterações nos planos de cargos e salários, no estabelecimento de metas, na forma de distribuição de comissões e bônus e no sistema de composição de equipes.

A Sabedoria está em usar os aprendizados obtidos com os processos de superação de barreiras no sentido de refinar os processos internos em busca do terceiro “S”, a Socialização.

Quando falo de Socialização me refiro à capacidade tanto de compartilhar, quanto de conviver. Socializar é fundamental para as pessoas conhecerem a empresa como um todo. Socializar ideias e conceitos permite que as pessoas trabalhem juntas de uma forma que todos crescem.

Gosto particularmente do fato de que o conceito de “social” está na raiz desta palavra e nos faz lembrar que tudo o que fazemos tem consequências para outras pessoas, que nossos esforços e energias sempre impactam as pessoas, as equipes, as empresas e a sociedade.

O valor da Sinergia

Para quem imagina que Sinergia é um conceito etéreo demais para ser quantificado, vale observar os seus efeitos em empresas e conglomerados que a valorizam e utilizam sistematicamente como a 3G Capital, a Walt Disney Co., a Apple e a Netflix.

Um número surpreendentemente grande de empresas de Private Equity tem como foco os resultados de curto prazo para seus acionistas, mas algumas conseguem esses resultados ao estabelecer políticas de longo prazo, como é o caso da 3G Capital, que constantemente busca gerar oportunidades de sinergia para as empresas do grupo e até criou mecanismos para assegurar que as ações sinérgicas sejam priorizadas.

Por exemplo, em termos organizacionais, a 3G Capital criou um modelo de negócio e uma estrutura organizacional que identifica e premia a meritocracia de forma alinhada com a transferência de conhecimento e expertise, que é a base da sinergia.

Para conseguir a sintonia necessária para a sinergia, todos os negócios do grupo utilizam o mesmo conjunto de regras já testadas ao longo do tempo que incluem mudanças de cultura corporativa, iniciativas de corte de custos, orçamento de base zero e foco na lucratividade.

Uma das tradições da empresa é mover executivos de uma empresa do grupo para outra de forma que ele consiga identificar oportunidades de sinergia. Um exemplo foi levar o executivo que havia sido CEO da America Latina Logistica e do Burger King para ser CEO da Kraft Heinz. Ou seja, depois de conhecer os detalhes do varejo de fast food, o mesmo executivo passou a viver a experiência de ser fornecedor deste mercado. Afinal, só se reconhece uma oportunidade quando se tem conhecimento suficiente para identificá-la.

Na Walt Disney Co. a sinergia entre os diferentes negócios aparece de forma bastante clara. A empresa prioriza o lançamento de filmes que podem se tornar atrações nos parques, temas para shows e mercadorias para as lojas. Lançamentos como Frozen, por exemplo, impactam cada um destes negócios. O filme impulsiona a trilha sonora, gera interesse por brinquedos, fantasias, produtos licenciados das mais diversas categorias, enfim, por qualquer produto relacionado à mitologia Frozen. Outros, como os filmes da franquia Star Wars, movimentam também programas de entrevistas e noticiosos da rede de TV ABC. Enfim, a corporação aprendeu que cada passo, cada investimento pode reverberar em todos os negócios e que a sinergia era o caminho mais curto para o sucesso financeiro do grupo como um todo.

Para que isso aconteça de forma efetiva foram criadas estratégias de comunicação interna que permitem que a cada lançamento, todos os negócios da empresa tenham produtos para oferecer sobre aquele tema simultaneamente.

A Netflix é outro exemplo de fé na sinergia. Além de usar seus próprio espaços – como a landing page do seu site – para promover suas produções, a produtora e distribuidora de filmes utiliza as informações que colhe sobre os gostos dos seus assinantes para orientar seus investimentos em séries originais e também para manter o interesse das pessoas no seu acervo.

Um dos exemplos mais eloquentes da capacidade de otimizar oportunidades é a Apple, empresa que demonstra maestria na orquestração de ações sinérgicas. Desde o começo do projeto do iPhone havia a visão de que ele seria ligado à loja do iTunes e que essa parceria estava destinada a ir muito além da compra de músicas, função de origem do iTunes. Ao transformar o iTunes em um grande distribuidor de aplicativos, ele tornou o iPhone um equipamento ainda mais surpreendente e inovador porque as escolhas do consumidor na loja do iTunes tornam as funções do iPhone personalizadas, o que se traduz em empoderamento do usuário. Como essa sensação de poder é inebriante, cada portador de iPhone acabou se tornando um advogado das facilidades do aparelho e das novidades que aparecem na loja do iTunes. A sinergia entre essas duas divisões da Apple trouxe benefícios imensuráveis para a empresa em termos de imagem, reforçando sua postura inovadora e também resultados financeiros bilionários em vendas de aplicativos.

Além dos ganhos diretos que esse tipo de ação colaborativa desencadeia, existe a possibilidade de que esses esforços sinérgicos despertem o interesse da mídia tradicional e também dos consumidores. Assim, em vez de pagar pelo espaço (paid media) ou de investir em mídias próprias (own media), essas empresas sejam citadas espontaneamente nas páginas editoriais dos veículos de comunicação e também mencionadas pelos consumidores em redes sociais (earned media), o que amplia a credibilidade e a visibilidade dos seus produtos.

O fato é não agir de forma sinérgica vai além de ser um desperdício de oportunidades de ganho, representa um desperdício de recursos perigoso. É como no corpo humano, quando alguma coisa não vai bem e não age de acordo com o todo, compromete todo o sistema.

Atuar de forma sinérgica faz com que uma empresa navegue sempre no Oceano Azul, livre de concorrentes. Graças à sinergia, é possível ver e aproveitar oportunidades de forma eficiente e estratégica.